Organisation horizontale : l'exemple de Valve

Publié le 20 Mars 2016

Photo: Jeff Keyzer CC BY-SA 2.0
Photo: Jeff Keyzer CC BY-SA 2.0

Il y a un moment déjà, parce qu'on parlait d'organisation du travail, Lionel m'a fait passer le "Guide des nouveaux·elles employé·e·s" de chez Valve. Valve c'est la boîte américaine de production de jeux vidéo : Half Life & Counter-Strike (pour citer ceux qui ont accompagné mes années de thèse, pas seulement les miennes d'ailleurs).

J'ai trouvé énormément de choses intéressantes dans ce guide, certes à l'usage des salarié·e·s de Valve, mais disponible sur Internet et très édifiant pour toute personne s'intéressant un peu à des organisations alternatives du travail. Ce guide fait un peu plus d'une cinquantaine de pages, en anglais. Je vais tenter d'en traduire quelques passages. Et comme, j'ai du mal à faire autrement, il vous faudra au passage subir mes commentaires les plus éclairés sur certains aspects du document.

1. Une organisation non-hiérarchique

Parce que Valve considère que lorsque l’on a affaire «aux personnes les plus intelligentes, innovantes et talentueuses de la planète (Oui, oui, rien que ça ! Je crois que c'est l'une des choses qui me pose le plus problème dans l'ensemble du doc), leur demander de restées assises à un bureau et de faire ce qu’on leur impose revient à se priver de 99% de leur valeur». Par conséquent, personne n’a de compte à rendre à qui que ce soit. Même si, en réalité ce n’est pas tout à fait le cas, il y a bien des systèmes d’évaluation du travail chez Valve (le job du chef d’habitude), mais qui sont basés sur une évaluation par les pairs. Il s’agit donc plutôt de quelque chose comme «personne n’a de compte à rendre à quelqu’un en particulier»

2. Chaqu’un·e décide des projets sur lesquels s’investir et se déplace en fonction

Les gens décident donc, soit d’initier un projet (s’ensuit apparemment un travail de lobbying pour «recruter» des collaborateur·trice·s), soit de rejoindre un projet existant.

Ce mode d’organisation est très bien décrit dans l’article d’Heather Marsh sur la stigmergie dont vous pouvez trouver ici une traduction par Lilian Ricaud.

Les bureaux sont des postes sur roulettes qui permettent de se regrouper par projet, en fonction des besoins. Ce qui permet à la fois d’avoir un bureau à soi, mais de se déplacer facilement selon les besoins. Evidemment, il devient difficile de quelqu’un en particulier quand on le cherche. Mais comme personne ne bosse sans être connecté, il existe une carte qui identifie où se trouvent les gens, en fonction de l’endroit où ils sont connectés.

Dans le guide, il est dit qu’il n’y a pas de règles pour choisir un projet, mais quand même un peu. Par exemple, il est recommandé de se poser certaines questions :

         > Parmi tous les projets, qu’elle est la chose qui a le plus de valeur (qui permet de gagner le plus d’argent, qui est la meilleure pour l’image de la boîte, qui est la plus innovante, la plus agréables ??? Ce n’est pas précisé).

         > Quel projet va-t-il avoir l’impact le plus important sur les clients ? (Impact ?? Bon, il y a peut-être des discussions internes, des documents qui racontent un peu ce que c’est la valeur et l’impact).

        > Est-ce que Valve n’est pas en train de faire quelque chose qu’elle ne devra pas faire (j’aime bien celle-là, je ne suis pas sûre de savoir pourquoi, mais j’aime bien).

        > Qu’est ce qui est intéressant, satisfaisant ? Qu’est ce qui va le mieux mettre en œuvre mes compétence, les renforcer (j’aime bien ça aussi).

3. La communication interne

En gros, parle avec les gens, bois du café, prend l’ascenseur, parle avec les gens.

4. L'évaluation

«We have learned that when we take nearly any action, it’s best to do so in a way that we can mesure, predict outcomes, and analyse the results.» Ben tiens !

Je ne sais pas pour l’évaluation des projets, mais celle des performances individuelles est assez bien décrire. Il y a, apparemment, deux systèmes formalisés (en plus de tous les moyens interpersonnels directs) : la revue par les pair·e·s et le stack ranking (désolée, je n’arrive pas à trouver de traduction satisfaisante).

         La revue par les pair·e·s : une fois par an, un groupe de personnes (est désigné, ou s’autodésigne ? Je ne sais pas, en tous cas ce ne sont pas toujours les mêmes) interroge tout le monde, sur le mode : « Avec qui as-tu travaillé l’année écoulé ? Et, alors… c’était comment ? Nan, mais, pour de vrai, il est nul machin non, on est d’accord ? ». Non, pardon, je m’égare, comme ils·elles sont tous·tes superieurement intelligent·e·s, talentueux·ses etc etc chez Valve, quand ils·elles s’interrogent les un·e·s les autres, c’est fait correctement.

Ok, je retire l’ironie, finalement, il n’y a pas de raisons de penser, à priori, que ce n’est pas le cas.

Donc enquête, anonymisation, analyse et retour personnel vers les intéressé.e.s. Et voilà, une fois par an, chez Valve vous savez ce que vos collègues pensent de vous ! C’est plus que la plupart d’entre nous peuvent espérer en toute une vie professionnelle !

         Le stack ranking (non, toujours pas de trad, désolée): cette évaluation, faite également une fois par an, permet (entre autre) de distribuer des primes ou indemnisations. Les membres de chaque projet (ou groupe de travail) s’évaluent les uns les autres selon 4 critères. Les deux premiers porte sur les individus et les deux derniers sur leur apport à la structure ou au groupe de travail :

  1. Le niveau de compétence
  2. La productivité
  3. La contribution au fonctionnement de la structure

J’aime particulièrement ce critère, dans la mesure (et c’est mentionné dans le guide), j’ai pu souvent observer qu’au sein d’entreprises, asso, labo, collectivité, il y a des gens qui passent beaucoup de temps à écouter les autres, à les aides, à donner un coup de main ici et là. Et ce temps, pris au détriment de leur productivité personnelle, bénéficie à l’ensemble (parfois à un point ou si on enlevait cette personne la structure pourrait s’effondrer sur elle-même). Et pourtant, même dans les cas où la valeur de cette contribution est reconnue intellectuellement, elle est rarement suivie d’effets en terme d’avancement de carrière ou de valorisation financière (parce que difficilement évaluable dans des situations ou l’évaluation ne dépend que d’une seule personne)

4.  La contribution au produit

                                                 

Ensuite toutes les données sont compilées et cette fois, rendues publiques (au sein de la boîte) avec un classement. Même si je trouve la méthodologie très intéressante, je ne peux pas m’empêcher de penser à la personne qui se trouve tout en bas du classement. Et me demander comment on se sent quand on est le·la plus mauvais·e d’un groupe de 104 personnes (pour autant que je puisse juger du nombre de salarié·e·s de Valves d’après la liste fournie sur leur site)?

 

Et voilà, un petit digest du guide, le mieux étant tout de même d'aller le lire.

 

Et puis, juste pour terminer, le sous-titre du guide : «l'aventure intrépide de savoir quoi faire quand personne n'est là pour vous le dire»  > A fearless adventure in knowing what do when no one's there telling you what to do! (Oui, je sais, ça sonne mieux en anglais, chui pas la reine de la trad vous l'aurez compris, mais quand même ça claque non ?).

 

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Vous en voulez encore ? 

FR> Traduction de l'analyse économique du modèle de management de Valve de Yanis Varoufakis : 
L’entreprise auto-organisée en « ordre spontané », l’exemple de Valve Corporation

FR> L'analyse plus critique de Simon Joliveau-Breney sur la viabilité et la reproductibilité du "système Valve" :
"L’organisation projet horizontale, un modèle viable ?"

EN> Valve : Handbook for new employees

EN> Le témoignage de Michael Abrash, employé chez Valve. 
Valve: How I Got Here, What It’s Like, and What I’m Doing

EN> Petite vidéo sur comment on décide de virer les gens chez Valve. Et oui, chez Valve, quand vous êtes viré·e, 
c'est parce que tout le monde trouve que vous êtes une brèle, et pas moyen de se rassurer en se disant que c'est 
juste votre chef·fe qui est un·e abruti·e.

Rédigé par Malvina Artheau

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